企業(yè)財(cái)務(wù)管理12大誤區(qū)

一、籌資比用資更重要
 
現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理總將“資金緊張”掛在嘴邊，并常常為籌資疲于奔命，認(rèn)為企業(yè)的理財(cái)目標(biāo)就是籌資，只要籌到資金便是見到了效益。但事實(shí)上，很多企業(yè)的資金并不缺乏，缺乏的是營(yíng)運(yùn)資金以及保值增值的能力。這必然導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)少，劣質(zhì)資產(chǎn)多，資產(chǎn)流動(dòng)性差，變現(xiàn)能力不強(qiáng)。一個(gè)企業(yè)應(yīng)擁有多少資金，必須與其自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、投資方向相適應(yīng)，一味追求取得增量資金而盤活存量資產(chǎn)，往往是其經(jīng)營(yíng)失敗的禍根。
 
另外，任何從籌資渠道融來的錢都不是免費(fèi)的“唐僧肉”，而很可能是一塊“燙手的山芋”，因?yàn)橘Y金的提供者總要獲得期望中的收益。企業(yè)沒有好的投資項(xiàng)目，或投資收益遠(yuǎn)低于籌資成本時(shí)，不如不籌資。“企業(yè)是在為銀行打工”，形象地反映了某些經(jīng)營(yíng)者的這種狀態(tài)。
 
二、發(fā)股票比借貸好
 
不少企業(yè)的大股東將股權(quán)融資視為“不需要還的錢”，這是因?yàn)樾」蓶|對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)和分紅都沒有發(fā)言權(quán)，但這種轉(zhuǎn)型期的特有現(xiàn)象不會(huì)持久。
 
1993年，廣西玉柴為了融資曾向新加坡豐隆出讓了不到30%的股權(quán)，后者歷年得到的分紅早已超過當(dāng)年的投資。但為了維護(hù)自己在玉柴的權(quán)益不被稀釋，豐隆在玉柴美國(guó)再融資、回歸A股等方面頑強(qiáng)抵抗。玉柴奮斗了近十年，仍無法擺脫豐隆股權(quán)這道“緊箍咒”。
 
事實(shí)上，歐美成熟企業(yè)在融資中嚴(yán)格遵從所謂的“啄食順序”：先內(nèi)部融資后外部融資，先債權(quán)融資后股權(quán)融資。因?yàn)楣蓹?quán)融資必須讓渡公司的一部分控制權(quán)，綜合比較是最昂貴的融資方式，越是效益好的公司越應(yīng)當(dāng)避免這種融資方式。
 
三、舉債經(jīng)營(yíng)可以充分利用資源
 
當(dāng)公司的凈資產(chǎn)收益率高于借貸利率時(shí)，舉債經(jīng)營(yíng)可以發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的作用。這樣也能盡可能多地占用資源。
 
舉債經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)好處稱為“稅收檔板兒”。各國(guó)的稅收法規(guī)都允許企業(yè)將債務(wù)利息在稅前扣除。假設(shè)某公司以自有的1億元作為流動(dòng)資金，當(dāng)年取得2000萬(wàn)元稅前利潤(rùn)、需交納所得稅660萬(wàn)元，稅后凈利潤(rùn)為1340萬(wàn)元。如果該公司舉債1億用作流動(dòng)資本，當(dāng)年息稅前利潤(rùn)達(dá)4000萬(wàn)元，支付年息500萬(wàn)元(產(chǎn)生165萬(wàn)元的“稅務(wù)檔板兒”)，需交納所得稅1155萬(wàn)元，稅后凈利潤(rùn)為2345萬(wàn)元。
 
但舉債經(jīng)營(yíng)也增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，一旦企業(yè)通過舉債獲得的資金所創(chuàng)造的利潤(rùn)連債務(wù)成本也負(fù)擔(dān)不了，企業(yè)就會(huì)面臨相當(dāng)大的還款壓力，甚至被逼破產(chǎn)。還看上面的例子，如果因市場(chǎng)變化公司本年沒有利潤(rùn)，如果年初舉債1億元就不得不償付500萬(wàn)元利潤(rùn)。所以，一般公司都會(huì)將資產(chǎn)負(fù)債率控制在50%以內(nèi)。
 
四、暗虧比明虧好
 
有些企業(yè)不愿意公布其真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，粉飾報(bào)表、操縱利潤(rùn)，制造虛假繁榮。還有些企業(yè)認(rèn)為沒有變現(xiàn)的損失不是損失，導(dǎo)致資產(chǎn)質(zhì)量下降，獲利能力削弱。
 
比如，2002年顧雛軍接手科龍后出臺(tái)的2001年報(bào)披露的虧損額達(dá)到驚人的15億元。其中，“呆滯存貨撥備”為2.82億，占產(chǎn)成品的25%(1999和2000年該項(xiàng)撥備分別占產(chǎn)成品的6%和11%);在編制2002年報(bào)時(shí)，又將上一年度的計(jì)提“回?fù)芰?rdquo;1.98億元。圍繞著計(jì)提的一增一減，就產(chǎn)生了近5億元的業(yè)績(jī)差。2002年科龍的毛利潤(rùn)率比2000年增加了5.07%、營(yíng)業(yè)費(fèi)用占營(yíng)業(yè)額的比率較2000年下降了7.5%、管理費(fèi)用占營(yíng)業(yè)額的比率較2000年下降了14.87%(降至不可思議的1.57%)。一系列的報(bào)表粉飾，對(duì)顧雛軍創(chuàng)造“接手科龍，一年扭虧”神話功不可沒。