華潤集團發(fā)展策略

　　1、業(yè)務

　　亞洲金融風暴后，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大變化。例如，以地產(chǎn)業(yè)為龍頭帶動香港經(jīng)濟發(fā)展的模式不復存在，本地經(jīng)濟結(jié)構(gòu)開始調(diào)整，華潤許多業(yè)務在香港受到市場飽和、增長潛力不大的困擾。資本市場方面，由原來的追捧概念、背景，轉(zhuǎn)為追捧公司的盈利能力、前景及業(yè)務清晰程度等。這需要華潤重新定位企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　基于以上考慮，1998年以來華潤開展了四項工作:

　　(1)建立企業(yè)管理體系。

　　華潤一直在探索多元化控股企業(yè)的管理方式，1999年在分析自身特點的基礎(chǔ)上，建立了6S管理體系。這個體系的建立對華潤清晰主業(yè)，控制風險，科學考核評價公司和經(jīng)理人，完善公司治理結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制等方面發(fā)揮了重要作用。

　　(2)開展業(yè)務。

　　華潤是多元化綜合企業(yè)，但這種多元化應有所為有所不為，也就是有限度的相關(guān)多元化。從這個基本認識出發(fā)，2000年6月，華潤宣布了業(yè)務計劃，將業(yè)務劃分為分銷、地產(chǎn)、科技和策略投資四類。根據(jù)對公司業(yè)務定位，華潤剝離了公司非主營業(yè)務.將母公司相關(guān)業(yè)務注人這些公司。同時，細化出24個利潤中心、7個職能部室。

　　(3)在業(yè)務的基礎(chǔ)上，對控股關(guān)系、決策權(quán)限、管理關(guān)系進行了重新定義。

　　中國華潤總公司是華潤集團的國有獨資控股公司，華潤集團下面有三家公司、一些策略性投資項目及非公司。集團對這些利潤中心的管理主要體現(xiàn)在六個方面:公司的發(fā)展戰(zhàn)略，利潤中心一把手及班子成員的組成，資金政策和財務報表政策，對利潤中心的評價、預算，整體協(xié)調(diào)，企業(yè)統(tǒng)一形象。

　　(4)在分清主業(yè)、理順管理的基礎(chǔ)上，確定了華潤的使命，進行了戰(zhàn)略細化，重新定位了公司業(yè)務方向，在內(nèi)地開展了一系列活動。

　　上面這些調(diào)整，對抵御第二波沖擊，即香港經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場持續(xù)低迷，將起到關(guān)鍵性的作用。同時，使華潤的白我約束、白我發(fā)展能力得到加強.激勵機制更為市場化，業(yè)務透明度大大提高。

　　2、發(fā)展戰(zhàn)略

　　華潤現(xiàn)在的經(jīng)營方針是“立足香港，面向內(nèi)地，再造一個華潤”。內(nèi)地經(jīng)濟在快速發(fā)展.只有開拓內(nèi)地市場，才能使華潤傳統(tǒng)業(yè)務獲得新的增長動力。同時會確保在香港的市場占有率不失，保持在香港的資產(chǎn)、營業(yè)額、利潤、投資維續(xù)增長，華潤仍將以香港作為大本營，為香港繁榮穩(wěn)定作出自己的貢獻。

　　“通過堅定不移的改革和發(fā)展，把華潤建成在主營行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，實現(xiàn)股東價流和員工價值最大化”是華潤集團的重要要使命，為實現(xiàn)這一口標，華潤制定了再造新華潤的新目標。計劃用三到五年的時間，在內(nèi)地再造一個資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模、盈利規(guī)模和目前華潤大致相仿的一個新華潤。

　　2001年以來圍繞主營業(yè)務，華潤加快了在內(nèi)地收購兼并和投資步伐.這些投資涉及零售、啤酒、紡織、地產(chǎn)等行業(yè)。目前。華潤的啤酒已進人全國三強。零售業(yè)進人于強，紡織業(yè)進人五強，地產(chǎn)成為全國行業(yè)的標桿企業(yè)，壓縮機進人四強。華潤將圍繞主業(yè).在內(nèi)地繼續(xù)尋找收購兼并項目，把主業(yè)做大做強。