內(nèi)控:飲鴆止渴還是步步為營

    在上海國家會計學(xué)院從事了多年企業(yè)內(nèi)部控制研究的宋德亮博士將一個企業(yè)的監(jiān)管分成三個層面，一是行業(yè)監(jiān)管，主體是證監(jiān)會等相關(guān)部門；二是公司治理，主要是針對公司的，由于股東非常分散，只有成立股東大會，股東大會委托董事會對于公司進行決策，董事會又委托管理層對公司進行管理，一層一層委托下來，最后形成了管理層指揮董事會，董事會指揮股東大會的顛倒局面，很容易出現(xiàn)問題。三是管理層在公司內(nèi)部進行的制度性安排，比如會計和出納分開，營銷部門和部門分開等，這就是我們所說的內(nèi)部控制。宋德亮說，很多人都把內(nèi)部控制和公司治理混淆了，其實目前公司出現(xiàn)的大部分問題都是公司治理層面的問題，而并非內(nèi)部控制。

    中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰，很多都是家族式企業(yè)，在內(nèi)部控制上有一些優(yōu)勢，宋德亮認為其內(nèi)部控制要達到三個目標(biāo)，一是在企業(yè)經(jīng)營的過程中要保證對法律法規(guī)的遵循，二是要保證公司財務(wù)報告的可靠性。三是要保證企業(yè)運營的效果和效率都能實現(xiàn)。效果就是保證不出現(xiàn)問題，過去很多企業(yè)一直強調(diào)這點，謹小慎微，卻忽視了效率，實際上兩者并不矛盾，要做到不出問題，保證效果的同時，兼顧高效率，這對中小企業(yè)來說是一個更高的目標(biāo)。

    但是宋德亮認為中小企業(yè)內(nèi)控的最高目標(biāo)，就是要保證科學(xué)戰(zhàn)略管理的更新，但對很多中小企業(yè)來說，目前還無法達到這樣的目標(biāo)。宋德亮曾經(jīng)對一家著名的飲料公司做過研究，該公司就是從一個家族企業(yè)逐步做大做強的。在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)的管理層很有魄力，也有一個很強的團隊，大家都努力地為企業(yè)奮斗。但是企業(yè)強大后，整個企業(yè)卻陷入了不思進取，但求無過的局面———企業(yè)用人缺乏更新機制，家族之外的人進入管理層遭到排斥；采購部門缺乏調(diào)查機制，盲目信賴多年合作的供應(yīng)商等問題接踵而至。該企業(yè)現(xiàn)在也認識到了這些問題，正在苦思轉(zhuǎn)型策略。

    “急功近利是中小企業(yè)內(nèi)部控制面臨的最大問題。”宋德亮說，大部分中小企業(yè)過于注重業(yè)務(wù)的擴張，而忽視了企業(yè)的控制，在這些企業(yè)里，最具權(quán)威的部門往往是市場營銷部門，而本應(yīng)監(jiān)督和控制該部門的財務(wù)和內(nèi)部部門卻不得不為之服務(wù)。宋德亮認為這種做法無異于飲鴆止渴，“一個管理科學(xué)的企業(yè)，三個部門應(yīng)該是相互制衡的。”雖然從短期來看，重擴張輕控制的確能給企業(yè)帶來收益，但時間一長，就會影響企業(yè)的形象，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

    他建議，首先中小企業(yè)可針對內(nèi)部控制要達到的三個目標(biāo)，從企業(yè)控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、以及監(jiān)管這五個要素對本企業(yè)進行評估。然后再根據(jù)評估的結(jié)果，有的放矢地加強企業(yè)內(nèi)部控制，這樣可以對癥下藥，起到良好的效果。